[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.RBV nie daje jednak jasnych odpowiedzi na pytanie jak szu-kać najatrakcyjniejszego produktu/rynku dla zidentyfikowanych zasobówi kompetencji i jakie strategie będą najwłaściwsze.Postuluje jedynie, abypatrzeć na zasoby i produkty danego przedsiębiorstwa jak na dwie stronytej samej monety, gdyż wytworzenie określonego asortymentu produktówwymaga użycia pewnego zestawu aktywów, a z kolei określony zestawaktywów może być użyty w wielu różnych produktach16.Posiadane przezprzedsiębiorstwo zasoby i kompetencje mogą więc znalez
ć różne możliwo-ści ostatecznego wykorzystania.Szczególnym zainteresowaniem przedstawicieli nurtu zasobowego cie-szyły się badania nad zależnościami między zasobami a strategią dywersy-fikacji.RBV zakłada, że każde przedsiębiorstwo ma  większe lub mniejsze obszary niewykorzystanych zasobów, które wraz ze zmieniającą się wie-dzą managementu tworzą unikalne okazje do dywersyfikowania działalno-ści.Specyfika zasobów danego przedsiębiorstwa determinuje na przykładtyp dywersyfikacji, tj.stopień powiązania między dotychczasową a nowądziałalnością (dywersyfikacja powiązanej lub niepowiązana).Rodzaj dy-wersyfikacji zależy między innymi od stopnia  elastyczności zasobów,czyli od ilości końcowych produktów w których mogą zostać użyte.Jeślizasoby przedsiębiorstwa mogą być wykorzystane zaledwie do niewielkiejilości ściśle określonych produktów, tym samym kierunek jego ekspansjijest ograniczony do dywersyfikacji powiązanej, jeśli zaś przedsiębiorstwodysponuje zasobami elastycznymi (np.zasobami finansowymi) jego polemanewru jest dużo szersze17.Ostatnim etapem formułowania strategii jest identyfikacja i wypełnienieluki zasobów, gdyż podejście do strategii rozwijane w ramach nurtu RBV wią-że się nie tylko z eksploatacją istniejących aktywów, ale również z zagadnie-niem rozwijania i poszerzania ich bazy.Osiąganie przewagi konkurencyjnejwymaga więc działań mających na celu zarówno podtrzymywanie i dosko-16Wernerfelt B., A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, 1984, [w:] Foss N.J., Resources Firmsand Strategies, Oxford University Press, 1997.17Chatterjee S., Wernerfelt B., The Link Between Resources and Type of Diversification: Theory and Evidence, StrategicManagement Journal, 1991, vol.12.81nalenie obecnego profilu zasobów, które mogą ulegać deprecjacji lub imitacjiprzez konkurentów, jak również tworzenie nowych aktywów, które posze-rzałyby układ strategicznych okazji rynkowych przedsiębiorstwa.W proce-sie identyfikowania aktywów koniecznych przedsiębiorstwu w przyszłości,w celu ustalenia luki zasobów i określenia niezbędnych inwestycji pomocnamoże okazać się koncepcja wartości dla klienta18.Rozrysowanie procesutworzenia tej wartości w postaci  drzewa pozwoli ustalić jaka kombinacjazasobów i kompetencji jest niezbędna w celu pełnego usatysfakcjonowaniaklienta, co w zestawieniu z aktualnym stanem posiadania przedsiębiorstwa daodpowiedz
na pytanie o brakujące zasoby.Większość firm nie dysponuje tak naprawdę zasobami, które są cenne,rzadkie i w dodatku spełniają kryteria doskonałości konkurencyjnej tj.sąnieimitowalne, niezastępowalne i niemożliwe do kupienia na rynku.Zakła-dając, że osiągnięcie przez firmę kosztowej lub dyferencjacyjnej przewagiwymaga posiadania określonego zestawu zasobów materialnych i niemate-rialnych spełniających powyższe standardy, kluczowym zagadnieniem stajesię sposób zdobycia tychże zasobów.Jeśli wykluczyć kupno lub dzierżawę ta-kich zasobów na otwartym rynku czynników (niemobilność), pozostają dwasposoby: zapewnienie sobie usług strategicznych zasobów: poprzez alianslub przejęcie posiadającego je przedsiębiorstwa, albo też samodzielny procesich akumulacji.Słabości procesu formułowania strategii w ujęciuzasobowymPrzegląd nielicznych dostępnych w literaturze prób strukturalizacjizasobowego podejścia do procesu formułowania strategii, skłania do re-fleksji, że szkoła ta koncentruje się głównie na pierwszych etapach procesuformułowania strategii, a mianowicie na analizie wiązki zasobów przedsię-biorstwa, szacowaniu ich zdolności do generowania przewagi rynkowej iidentyfikacji najwartościowszych z nich19.Wyraz
nie brakuje jej natomiastsiły wyjaśniającej gdzie, kiedy i jak je wykorzystywać.Nie wiadomo więcw jaki sposób wartościowe zasoby budują przewagę konkurencyjną, jak18Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.19Por.Grant R.M [ Pobierz całość w formacie PDF ]